Impala Risk |
Newsletter # 6 Marzo / 09 |
Sumario # 6 Para leer las ediciones anteriores, haga click aquí. El newsletter Estos newsletters bimestrales tienen
como objetivo principal compartir temas de interés sobre riesgo en proyectos:
artículos, casos, y noticias que se producen en diferentes partes del
mundo. También novedades sobre las versiones de Impala Risk. Temas
generalmente incluídos: Articulo: Contenido
exclusivo sobre temas de riesgo en proyectos. La frase: una cita
relacionada con la pasión por emprender proyectos, y encarar sus riesgos. Risk Misc: casos, noticias y temas misceláneos sobre riesgos. Impala Risk - How To: Cómo resolver situaciones concretas de simulación
de riesgo en proyectos mediante Impala Risk. Impala Risk - Mejoras y Novedades: Últimas, modificaciones, agregados y/o correcciones. Siglas y conceptos: un breve
comentario sobre términos y abreviaturas utilizadas con más freceuncia que conocimiento. Próximos artículos: temas a tratar
en los próximos números de este newsletter ¿Qué es Impala Risk? Descargue aquí el brochure del producto. |
Gestión de riesgos en El caso El 2 de noviembre de 2008 se disputó el Gran Premio
de Brasil, la última carrera del año que definiría el campeonato mundial de
Fórmula 1, en el circuito de Interlagos (Brasil). Dos pilotos competían por el campeonato, y cada uno
llegaba con diferentes necesidades, y por lo tanto cada uno definió una
estrategia diferente para lograr el objetivo: _ Lewis Hamilton (McLaren Mercedes) lideraba
la tabla de posiciones del campeonato de pilotos, con una diferencia de 7
puntos que le permitía ser campeón si, al menos, terminaba en la quinta
posición. _ Felipe Massa (Ferrari) era el local en
Brasil, y para ser campeón debía ganar la carrera y esperar que Hamilton
terminara al menos sexto, o abandonara. La competencia, en su planteo, y desarrollo, brinda
un caso interesante de análisis y gestión de riesgo. La carrera Felipe Massa arranca en la primera posición de la pole position, y su objetivo es
ganar Hamilton y su equipo, en cambio, plantean una
carrera diferente: no necesitan asumir, ni siquiera mitigar, el riesgo de
rotura de motor, u otra falla por exigir el auto a su máximo
rendimiento. Sencillamente lo evitan,
ya que su objetivo es obtener un cuarto o quinto puesto. Este es un ejemplo claro de cómo los riesgos
existen en función a los objetivos, y no por sí mismos, como a veces se
considera cuando se simplifica excesivamente el análisis. Toda la carrera se desarrolló prácticamente con un
dominio absoluto de Felipe Massa en la primera posición. Cuando faltan 20 vueltas para el final, todos los
pilotos han hecho sus entradas a boxes, Felipe
Massa lidera la carrera y Lewis Hamilton marcha en la cuarta posición. Pero faltando seis vueltas se modifica drásticamente
el escenario, ya que comienza a llover.
Los equipos se preparan para hacer frente a este cambio y los pilotos
ingresan para cambiar neumáticos.
Faltando pocas vueltas Sebastien Vettel pasa a Lewis Hamilton y lo deja en la sexta
posición. Unos minutos más tarde,
Massa pasa la línea de llegada en primera posición, mientras Hamilton sigue
en el sexto lugar, tras Timo Glock que no había
entrado en boxes para cambiar neumáticos. El equipo de Ferrari festeja, por el
momento son campeones, y ya no le queda nada por hacer: su piloto llegó
primero y ahora sólo dependen de otro resultado. Hamilton asedia a Glock,
mientras cruzan la línea de llegada Fernando Alonso (2° posición) y Kimi Raikkonen (3°). A metros de la llegada, en un final electrizante,
Lewis Hamilton logra pasar a Timo Glock y obtiene
la quinta posición tras Sebastien Vettel, logrando el título de Campeón de Pilotos de
Fórmula 1 del 2008. La gestión de riesgos A continuación presentamos algunas conclusiones
útiles para quienes desarrollan actividades en proyectos, desde la
perspectiva de la gestión de riesgos. _ Conocer los riesgos ayuda a mejorar
sustancialmente la estrategia y la ejecución del proyecto. La probabilidad e impacto de los riesgos que se
deben gestionar ayudan no sólo durante la etapa de planificación, sino
también durante la ejecución, ya que pueden servir como elemento catalizador
de las decisiones. En el caso de la carrera de Interlagos,
por ejemplo: ¿conviene que nuestro piloto intente maniobras arriesgadas para
avanzar dos puestos en la carrera? La estrategia no sólo se refiere a qué hay que hacer
(y qué no), sino también considera qué puede salir mal, o qué situación
adversa puede presentarse. Luego,
durante la ejecución, es revisada … y conocer los
riegos ayuda a tomar mejores decisiones. _ Los resultados más ambiciosos generalmente
implican mayores riesgos. Esta obviedad suele omitirse durante el desarrollo
de la estrategia, y en ocasiones se busca "ganar todo sin resignar
nada". Las buenas prácticas
recomiendan priorizar los objetivos, lo cual no significa resignarlos, sino
asignarles la importancia correcta. El director de la escudería de Hamilton, Ron Dennis,
declaró unos días antes de la competencia: "No tenemos problemas con que
Massa llegue primero y (su compañero) Kimi
(Raikkonen) sea segundo (en Brasil). Nuestro objetivo será terminar la
carrera y ganar el título. Lo más importante será no meterse en
problemas". Y agregó: "Será
un desafío para todo el equipo hacer todo lo necesario sin cometer errores.
Pienso que será una carrera emocionante para todos, pero nuestro objetivo
será hacerla aburrida para todos", agregó. La decisión se fundamentó en experiencias donde se
debió abandonar la competencia por exigir el motor al máximo, o reducir
excesivamente el margen de error del piloto. El equipo de Hamilton planteó una estrategia de
carrera conservadora; algunos pueden considerar, incluso, que fue demasiado
conservadora. _ La información debe fluir a los interlocutores
correctos en el momento indicado. Declaraciones de Se debe obtener información de los indicadores
propios (como la performance del equipo), pero también se requiere
recolectar, procesar y distribuir, información del entorno (las
condiciones de la pista, o la oportunidad de mercado que inicia un proyecto),
y de la competencia (los otros corredores, o los competidores de
mercado). En ocasiones no importa tanto la exactitud de la
información como el momento en que la misma se comunica. Frecuentemente, durante la ejecución de los
proyectos, se demora demasiado tiempo en lograr la exactitud de un dato, y
luego se paga un costo de oportunidad muy alto por no tener el dato aunque
más no sea en un orden de magnitud. _ La gestión de riesgos aumenta la probabilidad de
éxito, no lo asegura. Nada puede asegurar de manera definitiva el éxito de
un proyecto, ya que se trata de una actividad humana, única y, en mayor o
menor medida, desarrollada en un entorno de incertidumbre. Cuando Lewis Hamilton es pasado por Sebastien Vettel, toda la
estrategia parece fallar. En este
momento, y durante las siguientes cinco vueltas, se le escapaba el campeonato
mundial por segundo año consecutivo: el año anterior lo había perdido por un
punto, cuando Massa le cedió el primer puesto a Kimi
Raikkonen. Por lo tanto, también es función del director de
proyecto setear las expectativas del equipo y los stakeholders: nunca se elimina completamente el
riesgo. Brindando más información, y
soportando mejores decisiones, la gestión de riesgos disminuye la
incertidumbre, pero no puede eliminarla. Este es el punto de decisión que se presenta en todo
proyecto: ¿cuánto riesgo aceptar? ¿cuál es el grado necesario de exposición al riesgo para
este proyecto, en estas circunstancias y con estos objetivos? _ La gestión de riesgos debe considerar los riesgos
secundarios. En el Gran Premio de Brasil un posible riesgo
secundario podía ser un fallo del equipo al cargar combustible o cambiar
neumáticos, o un exceso de confianza del piloto en lograr un quinto
puesto. O sea, el equipo no podía
"bajar la guardia", o aceptar un pobre resultado en cada tarea,
porque hubiera implicado el fracaso de todo el proyecto. "Será un desafío para todo el equipo hacer todo
lo necesario sin cometer errores. Pienso que será una carrera emocionante
para todos, pero nuestro objetivo será hacerla aburrida para todos",
declaró Ron Dennis, director de Conclusión Los puntos principales de la gestión de riesgos
realizada por El trabajo conjunto de Lewis Hamilton y su equipo, a
lo largo de toda la temporada, y hasta los últimos metros de la última
carrera, lo convirtieron en el campeón más joven de la historia de
Lic. Pablo Zarbo, PMP
En números posteriores se tratarán los siguientes temas de interés
para la gestión de riesgo en proyectos: _ Procesos de Gestión de Riesgo, según el PMBOK. _ Sesgos cognitivos en el análisis de riesgos. Feedback Si desea enviarnos comentarios, sugerencias, dudas, o si no desea
recibir newsletters, por favor escríbanos a sugerencias@impalarisk.com |
Si buscas resultados distintos, no hagas
siempre lo mismo. Albert Einstein Siglas y conceptos Proyectos,
Programas, y Portfolio Como indica
el PMBOK, "con frecuencia, hay una jerarquía de plan estratégico,
portafolio, programa, proyecto y
subproyecto, dentro de la cual un programa que consta de varios proyectos
asociados contribuye a lograr un plan estratégico". En el caso
de la competencia de Fórmula 1 relatada en esta edición, la carrera en sí
misma era un proyecto (tenía un plan, un objetivo, recursos asignados, y
un plan de riesgos). El conjunto de las carreras de la temporada se puede gestionar como un
programa.
El objetivo del programa es diferente del objetivo de cada proyecto
(en estos puede ser ganar la carrera, o salir al menos en el quinto puesto;
el de aquellos será ganar el campeonato). Este
ejemplo muestra claramente cómo el objetivo del proyecto se articula con
el objetivo del programa. A su vez
existe un plan estratégico que persigue el objetivo de la organización
(mantener el prestigio obtenido, promocionar la marca, obtener dinero, etc.)
y se logra mediante la gestión del portafolio: articular la
temporada de carreras (programa) con las demás iniciativas de la organización
(posicionarse como fabricante de motores de excelencia, la realización de una
campaña de marketing, o la producción y venta de materiales resistentes a la
alta competencia, etc.) Este ejemplo representa la jerarquía que indica el PMBOK, y que se
produce a efectos de obtener una mejor gestión de cada componente que soporte
el plan estratégico de la organización. |